Grande Depressão (2009-2015)

2009:DevOps¶

Origem: Surgiu como uma resposta à fragmentação entre as equipes de desenvolvimento (Dev) e operações (Ops), criando uma colaboração mais integrada. Características: Integra o desenvolvimento de software com operações, focando em automação de processos, integração contínua (CI) e entrega contínua (CD). Limitações: Exige forte mudança cultural e adaptação de processos para ser efetivo.

2011: Scaled Agile Framework (SAFe)¶

Introduzido em 2011 por Dean Leffingwell, inicialmente sob o nome de "Agile Enterprise Big Picture". O objetivo da criação do SAFe foi expandir as práticas ágeis para grandes organizações, permitindo que múltiplas equipes trabalhassem de forma coordenada e eficiente em ambientes complexos. A estrutura combina princípios de metodologias ágeis como Scrum, Kanban e Lean, adaptando-os para serem aplicáveis em diferentes níveis de uma empresa, desde equipes individuais até portfólios inteiros.

A necessidade de uma abordagem escalável surgiu à medida que as empresas começaram a adotar metodologias ágeis, mas enfrentavam desafios ao tentar implementá-las em larga escala. O SAFe foi desenvolvido para oferecer uma solução que não apenas facilitasse a implementação do ágil em grandes organizações, mas também garantisse a entrega contínua de valor aos clientes. Desde então, o SAFe passou por várias atualizações e refinamentos, com a versão mais recente sendo lançada em março de 2023.

2012: LibreOffice Calc - Um fork do OpenOffice, desenvolvido pela comunidade para fornecer uma alternativa robusta de código aberto.
2012: Trello - Introduziu o modelo de quadros Kanban para gerenciar projetos.
O vírus Stuxnet é amplamente divulgado na mídia devido aos ataques centrados no Irã.
O iPad combina muitos dos recursos populares do iPhone, como câmera de alta definição integrada, acesso à iTunes Store e recursos de áudio e vídeo, mas com uma tela de nove polegadas e sem o telefone.

#NOPROJECTS - 2013¶

Noprojects é uma abordagem radical que questiona a necessidade de uma gestão de projetos formalizada. Seguindo o ditado de Albert Einstein de que "A definição de insanidade é fazer a mesma coisa repetidamente e esperar resultados diferentes". O questionamento, do por que os esforços dos desenvolvedores de software são frequentemente tão desconectados da entrega de valor ao cliente e às partes interessadas?

Os responsáveis pela estratégia de negócios são desligados de, e sabem relativamente pouco sobre, sistemas e tecnologia intensivos em software.
Todos conspiram para fingir que atividades relacionadas a software devem ser gerenciadas como 'projetos'. Ou seja, como pedaços de trabalho que começam e terminam, que têm metas mais ou menos bem definidas, que contêm uma lista de tarefas que são atribuídas por um 'gerente de projeto' a uma equipe de projeto à qual 'recursos' são atribuídos por um período limitado.

Para ser verdadeiramente competitiva, uma organização precisa ser capaz de entregar um fluxo contínuo de mudanças. Evan Leybourn explica por que o foco do trabalho deve ser maximizar o valor em vez de trabalhar em uma estrutura de projeto.

Precisamos nos afastar do conceito inerentemente de lote e fila do "ciclo de vida do projeto" (como promovido por organizações como BCS, APM, PMI, OGC, SEI, NCC, ISO, IEEE, IET, etc. etc.) para uma abordagem diferente.

A Culture of Continuous Value" de Evan Leybourn e Shane Hastie. O livro propõe uma mudança de paradigma na forma como as organizações gerenciam o trabalho, afastando-se da mentalidade de projetos tradicionais e adotando uma abordagem contínua, focada na entrega de valor.

O modelo de projeto, com sua natureza temporária, não se encaixa bem na natureza permanente do software e da mudança contínua que as empresas precisam para se manter competitivas.

"A característica definidora de um projeto é que ele é temporário, mas o software é permanente. O mundo que as equipes de software estão criando todos os dias não vai desaparecer. Usar um modelo baseado no temporário para criar o permanente cria confusão".

O foco principal deve ser a entrega de valor real ao cliente e à organização, em vez de simplesmente estar "ocupado".

Em vez de equipes de projeto temporárias, seria a mudança para as equipes estáveis, multifuncionais e dedicadas, responsáveis por um resultado específico. Estas equipes são empoderadas para tomar decisões e gerenciar seu trabalho. Elas são "responsáveis por um resultado" e "desempenham atividades" que entregam "valor" no contexto de um "portfólio".

A ideia é criar um fluxo contínuo de atividades, em vez de projetos distintos com início e fim. Isso envolve a alocação contínua de recursos para manter, aprimorar e apoiar os sistemas de TI e outros produtos. Isso elimina a necessidade de "projetos de upgrade", "projetos de versão 2", "projetos de manutenção", etc.

O foco é nos resultados que o trabalho gera (benefícios realizados) e não nos outputs (o produto do trabalho).

Um resultado é medido pelo seu valor para a organização. "Um resultado é medido por seu valor para a organização, seja direto e tangível ou indireto e intangível". Os resultados são "planejados, mudando lentamente, e definem a direção comum para a organização".

O financiamento de equipes de valor contínuo e como isso se difere do financiamento tradicional de projetos. Discute a diferença entre despesas de capital (capex) e despesas operacionais (opex), mostrando como as melhorias contínuas em um produto podem ser capitalizadas. O objetivo é garantir a aprovação em auditorias de capitalização, medindo o valor entregue em relação aos resultados pretendidos.

Sugere uma governança que equilibra controle e empoderamento, baseada na confiança nas equipes e na sua capacidade de tomar decisões alinhadas com os objetivos da organização.

A governança baseada em auditoria, que verifica se o trabalho está correto, é preferível à governança baseada em aprovação, que atua como um gargalo.

O conceito de agilidade de negócios como um componente essencial da abordagem #noprojects. A agilidade de negócios, com seus nove domínios, é centrada no cliente e abrangente em toda a organização. Isso inclui agilidade técnica, de processos e de nível empresarial, bem como uma mentalidade de aprendizagem, colaboração e responsabilidade.

Empoderamento e Autonomia¶

As equipes devem ter autonomia para gerenciar seu trabalho, definir sua cadência e tomar decisões. Há um modelo que incentiva a liderança que capacita as pessoas a serem responsáveis, em vez de microgerenciá-las. "Os líderes devem delegar os resultados (em vez de ações), explicar o porquê, procurar e valorizar opiniões, celebrar o sucesso e dar a todos oportunidades de contribuir".

Experimentação e Aprendizagem Contínua¶

As organizações devem experimentar constantemente, aprender com os resultados e adaptar sua abordagem. A experimentação com protótipos e iterações é recomendada, especialmente em situações complexas.

O Problema com o Planejamento Exagerado¶

No mundo de hoje, os ciclos de CPU são muito baratos, o que torna o planejamento excessivo uma perda de tempo. As empresas que planejam em vez de codificar estão vulneráveis a disrupções. "Empresas que planejam em vez de codificar são vulneráveis a disrupções por aqueles que, usando ciclos de CPU baratos, fazem em vez de planejar".

A Importância de Perguntar "Por Quê"¶

Usar a técnica dos "5 Porquês" ajuda a descobrir os resultados reais que a organização busca.

Modelo Kano¶

Este modelo ajuda a priorizar as funcionalidades do produto, separando-as em necessidades básicas, necessidades de desempenho e "delights". A obra defende que o produto deve ter todos os atributos "básicos" antes de se preocupar com os "delights" ou outros itens.

Métricas de Valor¶

Métricas focadas em resultados, em vez de atividades, são essenciais. Métricas relevantes incluem valor entregue, produtividade (valor/custo) e benefícios realizados.

"Em vez de medir a atividade (por exemplo, linhas de código, horas gastas fazendo algo), meça o resultado do trabalho (por exemplo, novos clientes adquiridos, aumento do tempo gasto visualizando a página, vendas adicionais feitas)".

A Confiança como Base para o Sucesso¶

A flexibilidade e a responsividade dependem da confiança entre as partes. O livro propõe níveis de confiança, desde a referência até à identidade, onde a confiança é baseada na congruência de valores e objetivos. "A forma e a flexibilidade da relação entre as partes dependem do nível de confiança que existe entre elas".

O Papel da Liderança¶

Líderes devem capacitar suas equipes, delegando resultados, buscando opiniões e celebrando sucessos. Os líderes devem encontrar o equilíbrio entre intervenção (quando necessário) e confiança nas equipes. A obra também discute os tipos de liderança e a importância de ambos, autoridade institucional e pessoal, para o sucesso das equipes.

INVEST¶

Ao definir as atividades, é importante que elas atendam às características INVEST: Independentes, Negociáveis, Valiosas, Estimáveis e Pequenas.